I pagamenti commerciali in Europa: realtà e regolamentazione
Il Rapporto 2024 dell’European Payment Observatory fotografa il deterioramento dei comportamenti di pagamento in Europa, ma conferma anche i limiti di un approccio regolamentare centrato esclusivamente su sanzioni e termini rigidi. La vera priorità sia garantire liquidità ai fornitori attraverso strumenti di finanziamento del capitale circolante e mercati più efficienti del credito commerciale, piuttosto che imporre regole uniformi poco aderenti alla realtà economica
L’European Payment Observatory ha pubblicato nel mese di dicembre il suo Rapporto Annuale sui comportamenti di pagamento in Europa. Si tratta di un documento molto ampio, basato su fonti eterogenee e spesso difficili da coordinare e interpretare, ma comunque uno strumento fondamentale per cercare di inquadrare il fenomeno dei pagamenti commerciali all’interno del mercato europeo e, come tutte le cose che meritano di essere lette, va letto tutto, con attenzione e con un minimo di spirito critico.
In estrema sintesi, la ricerca – riferita al 2024 – certifica:
- il progressivo deterioramento dei comportamenti di pagamento delle imprese e delle pubbliche amministrazioni a partire dal 2021
- la permanenza di termini di pagamento generalmente lunghi (rispetto alle indicazioni normative di 30 giorni, con possibilità di arrivare a 60 giorni in determinati casi), che si collocano mediamente trai 60 e i 70 giorni in quasi tutti i Paesi dell’Unione
- l’esistenza di differenze di comportamento importanti sotto il profilo geografico, settoriale e dimensionale delle imprese coinvolte.
Purtroppo, l’orizzonte concettuale e interpretativo del rapporto resta ancorato alla prospettiva tradizionale dell’approccio normativo europeo: termini di pagamento lunghi e ritardi di pagamento sono il risultato di una cultura inadeguata del rispetto delle regole e dell’asimmetria di potere contrattuale tra grandi aziende e PMI. Fattori di distorsione del mercato, che devono essere corretti attraverso l’inasprimento delle sanzioni e il restringimento degli spazi di libertà, per effetto di nuove e più severe regole. Questo approccio riduce sostanzialmente l’utilità del Rapporto ai fini della comprensione della realtà sottostante.
Considerato che la prima Direttiva sui ritardi di pagamento risale al 2001 e che il Rapporto fotografa l’esito di quasi un quarto di secolo di sforzi normativi per combattere il ritardo di pagamento, è difficile non restare delusi dall’assenza di qualsiasi considerazione autocritica rispetto all’efficacia della strumentazione messa in campo, per non parlare poi dell’eventualità di un riesame critico dell’obiettivo stesso della normativa in questione.
All’origine dell’iniziativa europea c’era l’idea che sia i lunghi termini di pagamento, sia il ritardo di pagamento fossero comportamenti censurabili, basati esclusivamente sullo squilibrio di potere contrattuale tra la grande impresa cliente e il piccolo fornitore.
Si tratta, però, di un’idea decisamente semplicistica, basata su un modello “atomistico” di relazione fornitore/cliente, che ignora completamente la realtà delle relazioni economiche tra imprese e l’esistenza stessa di quelle che vengono indicate come “catene di fornitura”. In un modello atomistico si può anche supporre che i comportamenti delle parti siano condizionati solo dall’equilibrio di potere reciproco, ma quali applicazioni pratiche ha questo modello nella realtà economica odierna? Probabilmente solo quelle in cui il fornitore opera all’interno di una relazione pressocché esclusiva con il cliente, poco distinguibile rispetto ad un rapporto di lavoro dipendente. Qualsiasi contesto più complesso riduce sostanzialmente il valore esplicativo di questo modello, che risulta del tutto inapplicabile ad ambiti come la manifattura, l’impiantistica, la distribuzione, in cui intervengono vincoli logistici, necessità di disporre di linee alternative di fornitura, considerazioni di integrazione operativa, per non parlare della gestione degli aspetti più direttamente legati alla sostenibilità di medio e lungo periodo, sia sotto il profilo economico-finanziario, sia sotto il profilo ESG.
Tutti i casi più complessi possono essere meglio interpretati come catene di fornitura finalizzate alla produzione di un output comune: un prodotto o servizio destinato ad essere venduto al cliente finale (altre industrie, catene di distribuzione, consumatori, amministrazioni pubbliche). La relazione cliente/fornitore all’interno di una supply chain presenta però differenze significative rispetto al modello atomistico. Le imprese che fanno parte della supply chain hanno relazioni stabili e strutturate, condividono l’interesse comune a produrre e vendere al cliente finale e, in questo contesto, termini e condizioni di pagamento sono gli strumenti che la supply chain utilizza per finanziare il ciclo economico complessivo del prodotto o del servizio, tenendo conto dei fattori rilevanti a questo scopo (capacità di credito e liquidità delle singole imprese partecipanti, rischio di credito, strumenti finanziari utilizzabili a supporto, ecc.). In questi contesti, il problema principale non è lo squilibrio di potere tra i partecipanti, ma la disponibilità di strumenti adeguati ad assicurare la liquidità necessaria al funzionamento della supply chain.
Se entriamo in questa logica, allora non è più tanto importante far sì che tutti i partecipanti alla supply chain fatturino e paghino a 30 giorni (lasciando il cerino finanziario acceso in mano a chi effettua le attività di trasformazione o stocca la merce per la distribuzione o realizza progetti con tempi esecutivi più o meno lunghi), ma diventa semmai importante garantire la trasformazione del credito dei fornitori in liquidità, magari senza che esploda il rischio di credito verso il cliente.
L’esistenza di questa prospettiva alternativa non è ignota agli estensori del Rapporto ed emerge a più riprese con riferimento alla supply chain editoriale, protagonista nelle risposte ad una survey sulle PMI della Commissione Europea. Si tratta di una supply chain focalizzata sulla produzione di un bene, il libro, a bassa rotazione, con un ciclo di produzione piuttosto lungo ed una elevata permanenza in magazzino. Queste caratteristiche strutturali fanno sì che i termini di pagamento all’interno della catena siano necessariamente lunghi, per consentire la distribuzione del relativo onere sui diversi attori della catena[1]. Naturalmente, all’interno del rapporto l’esempio del settore librario viene rappresentato come l’eccezione ed estrapolato per sostenere implicitamente la sua irrilevanza rispetto alla generalità dei casi. Purtroppo, soprattutto dal punto di vista volumetrico, è assai più probabile il contrario. Le caratteristiche generali del settore del libro hanno molti punti in comune con quelle di altre manifatture e, se proprio si vuole generalizzare, sono simili a quelle di qualsiasi altro processo produttivo di beni, dall’agricoltura alla produzione alimentare, dalla chimica all’acciaio, dalla meccanica all’impiantistica e così via enumerando.
Le osservazioni che precedono non sottintendono che lo squilibrio di potere contrattuale sia irrilevante, né intendono negare che si siano casi in cui la presenza di norme imperative sui termini di pagamento sia opportuna.
L’obiettivo è quello di suggerire che, piuttosto che dettare regole che vanno ad incidere su equilibri economici complessi, esponendosi ad un ventaglio infinito di conseguenze non volute e non pensate, potrebbe essere più efficace spostare l’attenzione sulla mitigazione degli effetti finanziari di queste complessità.
Quali sono, alla fine, i problemi generati da termini di pagamento lunghi? Essenzialmente l’espansione del capitale circolante del fornitore, che determina assorbimento della sua capacità di credito e incremento del suo rischio di credito verso il cliente. In pratica, un incremento delle esigenze di finanziamento del circolante da parte dei fornitori.
Gli strumenti finanziari di mercato per far fronte a queste esigenze non mancano (Factoring, Reverse Factoring, Confirming, Lettere di credito, Carte di credito, piattaforme di invoices trading, ecc.), ma non sono ovviamente ugualmente disponibili per tutte le imprese per almeno due ordini di motivi:
- la disponibilità di credito è naturalmente maggiore verso le imprese più solide, ma minore o addirittura assente verso le imprese più piccole e/o finanziariamente più deboli;
- gli strumenti operativi e contrattuali su cui si basa l’offerta di finanziamento del capitale circolante sono spesso troppo complessi e costosi per operare in modo efficiente a livello di mass market ed hanno quindi una soglia di accesso troppo elevata rispetto alla domanda (è più facile finanziare per importi elevati il capitale circolante di una grande impresa, piuttosto che intervenire per importi contenuti sul capitale circolante di una PMI).
L’insufficienza degli strumenti tradizionali è evidente, ma questo non dovrebbe occultare le potenzialità di una soluzione che riuscisse a standardizzare e semplificare il finanziamento del circolante all’interno delle filiere, trasformando il credito commerciale dei fornitori in un asset per loro effettivamente liquido, negoziabile liberamente in uno o più mercati liquidi. Questa soluzione avrebbe l’effetto di neutralizzare l’impatto delle dilazioni di pagamento sull’equilibrio finanziario dei fornitori, consentendogli di trasformare il loro credito in liquidità in qualsiasi momento.
È utopistico? Per nulla.
L’illiquidità del credito commerciale dipende sostanzialmente dal fatto di essere caratterizzato dalla convergenza di tre profili di rischio, tra loro interconnessi:
- rischio di credito nei confronti del cliente/debitore, vale a dire la possibilità che quest’ultimo non adempia alla propria obbligazione di pagamento;
- rischio operativo legato alla effettività della transazione commerciale sottostante: la prestazione dovuta dal fornitore è stata resa in conformità al contratto e non vi sono riserve o condizioni che possano impedire il pagamento?
- rischio di credito nei confronti del fornitore, qualora l’operazione di finanziamento determini l’insorgenza di un suo debito verso il finanziatore (tipicamente, nei casi in cui il credito commerciale venga utilizzato solo come garanzia collaterale ad un finanziamento).
La convergenza di questi profili di rischio fa sì che i processi di valutazione da parte dei potenziali finanziatori siano complessi e ridondanti, e finiscano per escludere una parte importante del mercato potenziale.
Aprire il mercato significa ridurre in modo sostanziale i rischi per chi è chiamato ad assicurare credito e liquidità, e magari anche semplificare i processi operativi, riducendo così il costo di accesso al mercato per le imprese.
Per fare questo, occorre la collaborazione delle imprese clienti. Collaborazione che, almeno nel contesto delle relazioni di filiera, esse hanno tutto l’interesse ad assicurare. Ma occorre anche la disponibilità di un ceto di finanziatori capace di cogliere l’opportunità di un mercato potenziale importante per dimensioni[2], caratterizzato da indici di rotazione strutturalmente brevi e focalizzato su rischi di controparte ben definiti e misurabili.
La sfida è andare oltre l’offerta tradizionale degli strumenti di Trade Finance per creare un mercato attivo del credito commerciale, basato su alcuni presupposti cardine:
l’impegno delle aziende clienti a verificare i propri debiti commerciali entro un termine breve e ad immetterli sul mercato confermandone l’esigibilità, indicando la data prevista di regolamento e accettandone la negoziabilità. Si tratta di trasformare la dilazione di pagamento in un sinallagma: tempi di pagamento più lunghi, per finanziare il ciclo di produzione complessivo, in cambio della possibilità di vendere il credito commerciale in un mercato liquido;
- il mercato deve essere liquido e quindi occorre che gli operatori finanziari (banche, intermediari, fondi, …) siano disposti a investire su questo mercato. Anche qui c’è un sinallagma implicito: è un mercato potenziale enorme, con un livello di rischio inferiore alla maggior parte degli altri mercati finanziari per struttura e durata. Si può cominciare con gli indotti di capofiliere molto solide, solitamente già impegnate in schemi di Supply Chain Finance, coinvolgendo le classi di fornitori escluse dagli schemi tradizionali e, per questa via, ampliare progressivamente il mercato;
- occorrono delle infrastrutture di mercato, basate su piattaforme digitali che garantiscano l’efficienza dei processi operativi e su schemi contrattuali che garantiscano la standardizzazione e la trasparenza delle negoziazioni. I prezzi si formeranno sul mercato, in base alla combinazione di risk appetite degli investitori e domanda effettiva di liquidità. Infrastrutture di mercato efficienti sono lo strumento per semplificare l’accesso degli investitori, che non dovranno più preoccuparsi di complesse attività di valutazione di rischio, impianto operativo e compliance. L’eventuale apertura ad investitori retail potrebbe essere accompagnata dall’obbligo di assicurazione del credito, aprendo così un ulteriore mercato anche per questa industria.
In questa prospettiva, la cornice regolamentare è fondamentale e comporta un’evoluzione dell’attuale direttiva UE sui ritardi di pagamento, con l’obiettivo di consentire la negoziazione tra le parti di termini di pagamento eccedenti quelli massimi previsti dalla direttiva stessa, a condizione che il cliente aderisca a strutture di marketplace all’interno delle quali il suo debito sia effettivamente e liberamente negoziabile. Questo a prescindere da ulteriori esenzioni specifiche per singoli settori.
Si tratta di una soluzione che ha il merito di riconoscere le complessità caratteristiche delle relazioni di filiera, di evitare di intervenire drasticamente (e magari inutilmente) sulla libertà contrattuale delle imprese e di suggerire uno schema operativo in grado di canalizzare risorse finanziarie importanti sui processi di produzione e distribuzione, sostenendo concretamente le imprese nella gestione della componente più critica della loro tesoreria: la liquidità a breve termine.
[1] In realtà, le specificità della supply chain in questione non si limitano ai termini di pagamento lunghi, ma includono numerose altre caratteristiche (diritto di reso, contratti estimatori, ecc.), che ne fanno un caso esemplare dei danni potenziali di una regolazione astratta.
[2] Solo in Italia questo mercato è stimato in circa 600 miliardi di euro, in termini di stock, secondo le analisi annuali prodotte dall’Osservatorio Supply Chain Finance del Politecnico di Milano.
Francesco Sacchi è Founder Polaris-wcs. Polaris-wcs® (polaris.txtgroup.com) è una piattaforma digitale di Supply Chain Finance, realizzata e gestita dal Gruppo TXT, cui aderiscono aziende inserite in rapporti di filiera, banche e società di factoring.
